创新并不是自发的,而是有意的文化设计、结构支持和一贯的领导的结果。 对于工程团队来说,主要工程师往往充当催化剂,将技术愿景与人类动态联系起来。 虽然创造力可能感到渺茫,但当具备了适当的条件时,它可以被系统地鼓励。 文章探讨了主要工程师如何在团队中营造一个繁荣的创新和创造环境,提供可操作的战略、现实世界的范例和研究支持的洞察力。

首席工程师的双重作用:技术卓越和文化管理

主要的工程师应该做出高水平的技术决定,确定建筑方向,解决最难的问题。 但是他们对团队文化的影响同样至关重要。 当团队成员感到安全、有力量和智力刺激时,创新就会蓬勃发展。 因此,主要工程师必须同时扮演技术领导者和文化管理者的角色 — — 这些人是好奇心、脆弱和对新思想的开放的模型。

体现这一双重作用的一个有效方法是明显地参与学习和实验。 当一位主要工程师承认自己没有全部答案并积极寻求初级工程师的帮助时,它就表明团队重视贡献高于等级。 这种行为直接支持增长思维,这与各组织的更高创新水平有关(见卡罗尔·德韦克的思维模式研究 ) 。

建设心理安全作为创新基金会

心理学安全 — — 相信人们可以提出想法、问题或关切而不必担心负面后果 — — 是团队创新的最重要因素。 Google的亚里士多德项目将它确定为高绩效团队的最高预测者。 对于主要工程师来说,创造这种环境始于有意的行动:

  • 框架作为一个学习过程而不是业绩评估。 将“我们失败了什么?” 改为“我们学到了什么? ”
  • 分享自己的错误和教训,这让失败成为发现的一部分。
  • 鼓励技术讨论中的异议,奖励以尊重,数据为导向的方式质疑假设的团队成员.

主要的工程师可以通过建立不仅注重过程而且注重人际动态的常规“回顾”来将心理安全制度化。 当团队感到安全时,他们提出更大胆的想法,进行更自由的实验,并从挫折中更快地恢复过来。

结构化的创造性进程

创新在制约下蓬勃发展 — — 荒谬的是,最创新的团队往往有专门的结构来输送能量而不是扼杀能量。 主要工程师应该实施经过时间考验的框架,让创新在团队的日历中有一个定期的、可预测的时间段。

黑卡通和创新冲刺

常规黑客系统(比如季度)可以让工程师们摆脱积压,探索新技术,副项目,或者跨团队问题。 关键在于保持低气压:没有强制性结果,但最后有清晰的展示和识别。 许多组织,包括IBM,都报告说黑客系统既能产生渐进的改进,又能产生突破性的想法。

20% 时间或创新时间

最初由3M普及,后来被谷歌采用,专门的创新时间(比如每短跑一天)让团队成员去追求投机性项目。 主要工程师应该保护这一时间不被紧迫的任务吞噬。 他们还可以为分享成果提供轻量级框架 — — 短幅演示或书面简报 — — 将个人好奇心转化为组织知识。

跨纪律协作

创新往往发生在不同领域的交叉点。 主要工程师可以促进“接触会”,来自相邻团队(如数据科学、产品设计、安全)的工程师分享他们当前的挑战和方式。 这种交叉波导引发了在筒仓中永远不会出现的新解决方案。

自治与目的:平衡自由和一致

自主性是一个强大的动力,但不受限制的自由会导致混乱。 主要工程师必须创造一种环境,让团队成员在仍然与更广泛的组织目标保持一致的同时,对工作拥有自主权。

界定明确的创新目标

与其简单地说“创新 ” , 不如说“创新 ” , 设定了与商业或技术战略相关的具体创新主题。 比如,“通过新颖的方法将基础设施成本降低15% ” , 或“通过自动回滚机制改进部署安全性 ” 。 这些界限给出了方向,但没有规定解决方案。

代表决策当局

工程师们可以选择他们掌握的工具、架构和流程。 当团队成员提出新的方法时,主要工程师可以问 : “ 需要进行什么小实验来验证这一点? ” 而不是强制要求他们自己解决问题。 这把举证责任转移给了创新者,同时建立信心和问责。

提供没有红磁带的资源

创新在获取资源时的停滞需要漫长的审批程序。 主要工程师应该倡导团队成员可用于实验的小额预算 — — 云信贷、原型工具或外部API的获取。 简单的规则 — — “任何人无需事先批准创新实验即可花费高达500美元 ” —在保持财政责任的同时消除摩擦。

不断学习和接触各种思想

伟大的工程师是终身的学习者,但学习必须受到积极支持。 主要的工程师可以通过下列方式塑造学习文化:

  • 以实例说明: 分享你正在阅读、出席或建设的工作以外的内容。每周组织“技术会谈 ” , 小组成员在任何新的数据库中展示任何内容,并找到他们发现的设计模式。
  • 学习投资通过团队中的新想法回报。 学习投资通过学习投资回报了团队。
  • 创建“书社”或“读纸”小组:[] 讨论计算机科学的开创性论文(例如关于分布式系统、机器学习或UX设计),可以激励对当前问题采取新的办法。

研究来自哈佛商业评论,表明接触各种观点——跨行业、学科和文化——与专利产出和产品创新直接相关。 主要工程师应当有意从直接工程泡沫之外吸收声音,如客户支持、销售,甚至生物学或建筑学等完全无关的领域。

承认和奖励技术成果以外的创新

承认是一种强大的杠杆,但只有在它被视为公平且符合您想要鼓励的行为时才会如此。 传统的工程承认往往会扭曲航运特征或固定生产事件。 为了促进创新,主要工程师应该扩大成功的定义。

奖励进程, 不只是结果

创新本身就涉及风险,因此并不是每一个创造性尝试都会成功。 奖励尝试 — — 运行良好的实验、大胆的原型、深思熟虑的死后。 考虑建立一个“创新努力”奖,庆祝学习,即使结果不是全垒打。

同伴识别系统

使团队成员能够通过库多斯或内部Slack渠道等平台来表彰对方的创造性贡献. 同行认可往往感觉更真实,鼓励一种创新是每个人的工作,而不仅仅是主要工程师的工作的文化.

创新者的职业成长

创新对职业进步的贡献。 比如,一个工程师总是提出并领导技术实验,可以快速进入高级或工作人员角色。 主要工程师可以与人力资源合作,制定明确重视创造力的评价标准,如“制造原型的数量”或“实验对系统设计的影响 ” 。

衡量和扩大创新

被测量的事物得到了管理。但是,测量创新是众所周知的难处,因为它是质量和长期性的。主要工程师可以使用领先和滞后的混合指标:

  • 创新管道速度: 每个季度提交、原型和部署多少新想法?
  • 实验的多样性:实验集中在几个工程师中还是分散在团队中?
  • 从想法到原型的时间:[] 减少这个窗口会鼓励更快速的迭代.
  • 回顾性“创新故事”:[ 收集一些关于创造性解决办法如何解决一个重大问题的传闻——这些故事构建了文化,提供了定性证据。

主要的工程师们也应该确保成功的创新超越原始团队。 留在抽屉中的聪明的理念证明被浪费。 鼓励工程师写出RFC,在所有方面都出现,或酌情为开源做出贡献。 扩大创新需要基础设施 — — 例如,共享实验库、有文件记载的学习以及轻量级审查程序,以便将有希望的想法引入产品线。

结论

培养工程团队的创新和创造力并不是一个单一的政策或事件。 这是一种持续的领导实践,要求主要工程师将心理安全、结构化的创造时间、自主性、学习机会、认知和衡量结合起来。 通过模拟他们希望看到的行为并系统地消除实验障碍,主要工程师可以将团队转变为创新引擎 — — 不仅能够解决今天的问题,而且能够发明明天的解决方案。 主要的工程师能够建设的最有价值的东西不是系统,也不是产品:它是每个工程师都觉得有能力创造的文化。