创新是工程进步的生命线。 没有创新,项目就停滞不前,解决方案就过时,团队失去竞争优势。 然而,在工程项目团队中培养真正的创新却很少只是让人们有创意。 创新需要精心设计过程、文化和领导行为,释放每个团队成员的潜在潜力。 创新完成后,常规项目就转化为重新定义产业、降低成本和改善生活的突破。 文章探讨了可操作的战略。 工程团队领导者可以用来建设团队,而这些团队不只是他们发明的。

工程项目的创新为何重要

工程项目往往受到预算、时间表和规格的限制。 在这种环境下,默认是依赖于经过验证的方法和以往的成功。 但是,当团队质疑假设和探索替代方案时,最有影响的工程解决方案就出现了。 创新使团队能够更有效地解决复杂问题,开发可持续技术,并应对迅速变化的市场需求。 根据McKinsey[的一份报告,在工程过程中植入创新的企业在R&D投资上获得了显著更高的回报。 除了财政收益外,创新吸引了顶尖人才,通过及早发现更好的方法来降低项目风险,并建立了长期的组织复原力。

促进创新的基本战略

创造创新丰富的环境并非偶然,它需要有意的结构和行为。 以下战略已被证明是跨行业的有效战略,从航空航天到软件开发。

1. 培养心理安全

在任何创造性的想法出现之前,团队成员必须感到安全地分享半成型的思想或非常规的建议。 心理安全 — — 相信人们可以不担心惩罚或羞辱而说话 — — 是团队创新中最重要的因素。 Google的亚里士多德项目将心理安全确定为高表现团队的最高预测者。 工程领导人可以通过树立模型、鼓励不同意见和建设性地应对错误来促成这一点。 比如,在设计审查中,领导人应该问“我们可能错过什么假设? ”而不是“谁犯了这个错误 ” 。

2. 鼓励跨行业协作

当工程师只与同一学科的同行合作时,解决方案往往会回响熟悉的模式。 跨学科团队 — — 将机械、电气、软件、甚至非工程角色如营销或工业设计 — — 小规模的新连接。 结构工程师可以通过与生产专家讨论制造限制而发现一条更简单的载荷路径。 共享设计短跑或跨功能的“创新舱”等工具会打破隔离。麻省理工学院的 执行教育强调,与共同目标相结合的多样化专业知识可以产生最高的专利发明率。

3. 指定勘探时间

当每个小时都向固定交付品收取账单时,创新都不可能发生。 3M和Google等公司已经名声大噪,允许员工将15—20 % 的时间花在个人项目上,从而获得Post-it Notes和Gmail等产品。 工程项目团队可以通过在项目时间表内刻出“创新短跑”或正式研究期来采取类似的做法。 即使每周一个下午对无结构化的实验进行测试,也能产生出乎意料的改进。 提供原始工具、模拟软件或测试机具的获取,从而快速验证想法。

4. 实施结构化创意技术

开放式集思广益会往往浪费时间,没有重点。 相反,使用结构化方法引导创造力。 设计思维、TRIZ(发明问题解决理论)和SCAMPER(SCAMPER)是指导工程师系统地重新定义问题和产生解决方案的框架。例如,TRIZ帮助工程师确定用于解决无关领域类似问题的发明原则。将这些技术纳入常规项目节点(如每月的创新讲习班)中,确保创造力成为可重复的学科,而不是幸运的事故。

5. 奖励成功和聪明失败

创新本身就涉及风险,而风险意味着某些想法会失败。 如果团队成员因失败而受到惩罚,他们就会退缩到安全、渐进的改进。 为了培育激进创新,奖励来自精心设计的实验的努力和学习,即使这些实验没有产生预期结果。 庆祝揭开材料基本局限性的团队,因为这一知识可以防止未来的死路一条。 建立“失败奖”或展示回顾性经验。 这把文化从对错误的恐惧转变为对结果的好奇。

建立能够维持创新的领导文化

领导者定下了基调。 如果领导者微观管理或将短期衡量标准优先放在长期智慧之上,那么即使是最佳过程也会失败。 创新需要那些为好奇心而雇用、投资于持续教育并消除官僚障碍的领导人。 他们还必须赋予工程师权力,使其在未经层层批准的情况下做出决策。 哈佛商业评论[ 的一项研究发现,创新领导者比典型管理者花费50%的时间从事鼓励探索而不是执行的活动。 这包括问“如果”问题、访问客户点第一手理解疼痛点以及赞助试点项目。

制定不中断的创新目标

目标应该挑战团队,但仍然是可以实现的。 雄心勃勃的“极限目标 ” ( 如在下一个原型中将能源消耗减少50% ) , 推动工程师们思考超越渐进式改进。 然而,不切实际的目标可以让团队士气低落。 领导人应该平衡目标与明确的里程碑和辅助资源。 使用诸如OKRs(目标和关键结果)等技术,因为目标是理想的,但关键成果是可衡量的和有时限的。 这一结构允许工程师在不忽视项目可完成之处的情况下进行探索。

创造有利于创新的物理和虚拟空间

环境问题:白板、模块家具和静静集中的区域等物理空间可以让想法流畅。 对于远程或混合团队,虚拟协作工具(米罗、菲格马、斯拉克或专用创新平台)应当被整理以尽量减少摩擦。 定期安排的“展示和通报”课程,团队分享探索性项目的进展,并形成动力。 关键在于让创新变得明显:一个实验性理念的坎班板、一个“迷幻思想”专用渠道,或一个以团队成功和学习为特色的创新月刊。

衡量和扩大创新

所衡量的事物得到了管理。然而创新却很难量化。 避免仅仅依赖产出指标,比如专利或所产生想法的数量,这些可以鼓励数量超过质量。 相反,跟踪主要指标,如:启动跨职能协作的数量、非计划实验时间、员工参与创意问题得分以及想法转化为资助项目的比例。 把这些指标与落后指标相结合,如新产品收入或流程改进节省成本。 在组合规划期间定期审查这些指标,以确保创新不会因紧迫的业务需求而耗尽。

跨越多个项目小组扩大创新

创新不应该孤立于单一的“创新实验室 ” 。 要扩大规模,创建能够记录和复制成功实验的程序。 利用内部维基、技术白皮书或午餐和学习会分享发现。 通过指导将有经验的创新者与新团队对等。 为创新建议建立标准模板,包括风险评估、资源需求和预期学习结果。 当新方法奏效时,将它嵌入工程游戏本,成为组织标准方法的一部分。

克服创新的共同障碍

即便有最佳意图,也会出现障碍。 最常见的障碍包括:规避风险的企业文化、缺乏时间、思想多样性不足和不协调的激励。 突破需要直接干预。 为规避风险,领导人必须亲自支持高风险、高回报的项目,并保护他们不过早终止。 由于缺乏时间,停止规定加班,而是保护“深工”时间。 多样性需要积极从不同的工程学科、行业和背景招聘人员。 对于激励,奖金结构与创新贡献(不仅仅是项目完成)挂钩。 每一个障碍都能够克服,但领导始终关注。

工程创新的实实在在世界实例

想想SpaceQQs工程团队如何例行推动火箭再使用性的界限。 他们的快速迭代、故障耐受和跨学科合作(机械、软件、推进)文化使得他们能够实现曾经被认为不可能实现的目标。 同样,丰田生产系统的开发是由跨功能团队驱动的工程创新,它们重新设想了制造效率。 在软件世界,阿特拉斯等公司使用“ShipIt Days ” , 工程师们在任何他们选择的项目上花费24小时时间,从而形成了Jira的自动化工作流程。 这些例子表明创新并不是魔法,而是正确的环境的可重复结果。

结论

推动工程项目团队内部的创新是一项战略任务,需要在各级采取有意行动。 通过优先考虑心理安全、促进跨学科合作、分配探索时间、采用结构化的创造方法以及奖励明智的冒险,领导者可以将团队从单纯的执行者转变为发明者。 这项工作在项目结果、员工满意度和竞争优势方面都带来红利。 创新不是目的,而是需要不断培养、衡量和适应的持续性做法。 掌握这一做法的团队将决定工程的未来。