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工程团队在有意培养动力和接触时会蓬勃发展。 与许多角色不同,软件工程师和技术专业人士往往受到智力挑战、自主和建设重要事物的驱动。 当团队成员感到活力和与工作联系时,他们会产生更高的质量规范,更方便地创新,并更有效地合作。 文章探讨了工程领导人可以用来维持长期动力和培养深度参与的团队文化的研究支持技术。
了解工程师的独特动力驱动力
工程动力超越了简单的奖惩。 几十年的研究,特别是[]丹尼尔·平克的[内在动力,突出了三个核心要素:[自治, mastery[,以及[目的。工程师们经常进入这个领域,因为他们喜欢解决复杂的问题和创造优雅的系统。 当管理人员了解这些驱动力时,他们可以设计出能够挖掘自然好奇心和不断改进的愿望的环境。
内在动机——因为内在的有趣或满足性而做一些事情——可能会因为过度的微观管理或不明确的优先事项而受到损害。外在动机,如工资和奖金仍然很重要,但是如果工作本身感到毫无意义,它们很少能维持长期参与。平衡地处理这两种动机对于建立高性能的工程团队至关重要。关于内在动机的更深入的见解,见[ Daniel Pink's Drive。
持续参与的关键战略
1. 促进协作和透明的文化
工程师们在感到自己是重视公开通信的社区的一部分时最受欢迎。每日立体、跨功能对等编程和共享代码审查为知识转让和集体解决问题创造了机会。围绕项目目标、最后期限和路线图变化的透明度会减少不确定性并建立信任。当小组成员理解[为什么作出决定时,他们更有可能将自己的努力与组织目标结合起来。
类似Jira,Trello或GitHub Projects等工具可以帮助视觉化进步,但工具背后的文化更为重要。 鼓励团队在公开讨论什么可行什么无效的地方举行回顾。 这种做法不仅改善了过程,而且表明每一种观点都受到重视。 对于促进心理安全与合作的更深入潜入,请阅读Google的Aristotle项目。
2. 投资持续学习和职业增长
工程师们感到停滞很快失去了动力。 为技能发展提供结构化的机会 — — 如有偿会议出席、内部讲习班、或在线学习平台(如多视或Udemy)的获取 — — 展示组织投资的未来。 高级工程师指导青少年的导师计划也树立了进步感和归属感。
职业发展不应该局限于管理轨道。 许多工程师都倾向于深化技术专长。 创造个人贡献者(IC)职业阶梯[,平行的管理晋升道路可以让天才工程师在不留下代码的情况下前进。 在1⁄one的时间内经常讨论职业愿望,并共同制定包括明确里程碑、延长任务和反馈检查站在内的发展计划。
3. 承认捐款的意义
承认在具体、及时、与团队价值观一致的行为相关时最为有效。 在全手会议上的通用“好工作”可能感到空洞。 相反,强调具体成就 : “ 萨拉重构认证模块,将登录时间缩短40%,并改善安全性 ” 。 在团队渠道、每月授奖、甚至简单的手写笔记中公开承认可以强化您想要看到的行为。
除了承认之外,有形的奖励——如礼品卡、额外休息或团队庆祝——可以增加信息重量,但是,避免使奖励公式化;工程师在承认成为核对箱时迅速发现。关于雇员承认的最佳做法,请参考 人力资源管理[ 的资源。
4. 赋予工程师自主权和信任
微观管理是杀灭动机的最快方法之一。 相反,赋予团队选择 如何实现目标的自主权。定义明确的结果和护栏(如安全或合规标准),然后退后。授权工程师掌握工作自主权,更有可能提出创新解决方案。
自主性延伸到技术决策:允许团队在可行时选择工具、框架和工作流程。 当工程师感到信任时,他们就会以更高的承诺水平回报。 同样,鼓励自我组织敏捷团队管理自己的积压和短跑规划。 这在最终产品中树立了责任感和自豪感。
5. 与宗旨和影响相一致的工作
工程师想知道他们的贡献是重要的。 将日常任务与更大的商业结果或客户利益连接起来。 例如, 如果团队正在致力于减少页面负荷时间, 共享真实数据, 显示负载如何更快地提高用户的满意度和收入。 当工程师看到其代码的直接影响时, 动机就会飞涨 。
考虑创建客户反馈循环,开发者可以与用户互动,参加支持呼叫,或审查使用分析。这使其工作的影响人性化,并为终端用户建立同情心。目的驱动的工程团队往往比那些只关注特性交付的团队要好。
设计积极的工作环境
健康环境是持续激励的基础。 如果工作场所有毒或压力过大,甚至最好的认知和增长战略也将失败。 工程领导人必须积极主动地塑造文化,以减少摩擦,促进福祉。
促进工作平衡
工程师往往面临严重的问题,他们往往会面临长时间的压力和长时间的解决。通过尊重边界来鼓励可持续的节奏 — — 不使用深夜电子邮件、合理的调用轮换和灵活的时间安排。 在可能的情况下,提供远程或混合工作选项;研究表明,在和工作时,可以大大促进参与。
以身作则:休息、在合理时间关闭、使用休假时间信号值班的管理人员。 鼓励团队在精神卫生日中不负任何罪责。休息工程师是富有创造力、有生产力的工程师。
培养心理安全
心理学安全 — — 相信人们可以不惧怕惩罚而大声疾呼 — — 对创新至关重要。 具有高度心理安全的团队可以自由挑战思想,承认错误,请求帮助。 这种开放性加快了学习速度,防止小虫子成为重大事件。
创造使失败正常化的仪式:无咎的死后、“一周失败”的股份,或者侧重于流程改进而不是指点的回顾。 当工程师觉得安全进行实验时,他们会冒着推动进步的智慧风险。
利用有效的通信工具
分布式或混合式小组需要有意的通信基础设施。使用Slack等工具实时聊天、Zoom等面对面的会议以及Complex或Notion等工具进行文件工作。 然而,单靠工具是不够的。 建立规范:文件决定同步、定期检查、避免噪音过多。
包含非正式连接的时间 — — 虚拟咖啡聊天、游戏会话或团队场外。 这些时刻会构建关系并减少孤立,从而抑制远程环境下的动机。
衡量和延展参与情况
动机并不是一个设定的“忘了”指标。 使用常规的脉冲调查、匿名反馈工具和季度的“1”(Oneon one)来衡量团队的情绪。 诸如自愿更替率、代码审查参与率以及内部项目建议的数量等跟踪指标。
当调查结果显示某一具体领域出现了类似合作或承认的偏差时,即刻采取行动。与团队分享结果并共同创建行动项目。这种透明度表明领导层重视他们的投入,致力于不断改进。关于建立有效的参与调查的指导,见[《哈佛商业评论》关于参与的见解。
结论
激励和接触工程团队需要细致、长期的方法。 通过了解自主、掌握和目的的内在驱动力,并通过有意义的认知、增长机会和支持环境来补充这些驱动力,领导者可以创造一种不仅表现良好而且感觉满足的文化。 定期衡量参与,以战略为中心,始终把人的因素放在中心。 当工程师真正有动机时,他们不只是船码 — — 他们制造了改变世界的产品。