研发是推动组织增长的动力,但在提供近期成果与对未来突破的投资之间却经常紧张地运作。研发方面最优秀的公司认识到短期赢利与长期创新并非相互排斥,它们是互补力量,在平衡后创造可持续的竞争优势。然而,实现这种平衡却十分困难。股东的压力、季度收入报告和市场波动往往以极端创新为代价,促使各组织逐步改进。 相反,专注未来项目可能会耗尽资源,危及近期生存能力。本条探讨了研发方面短期目标和长期创新之间的平衡,并为掌握这种平衡提供了可操作的战略。

短期目标在研发中的作用

研发的短期目标通常针对眼前的商业需求:改进现有产品、降低生产成本、遵守监管变化以及快速赢得市场。 这些目标对于维持现金流量、满足股东期望和保持当前形势下的竞争力至关重要。 比如,制药公司可以专注于制定一种新药物的替代品以延长专利寿命,或者软件公司可以发布少量更新以弥补安全漏洞。 这些项目风险低,产生可预测的回报,而且往往具有明确的里程碑。

然而,过分强调短期目标可能有害。 当研发团队不断灭火或优化当前产品时,它们可能错过破坏性创新的机会。 沉没的成本谬误和组织惰性会让公司陷入渐进式的改进,使它们易受敏捷竞争者的伤害。 一个典型例子是柯达,它大量投资改进电影技术,而忽略数字革命 — — 研发中的短期思维的警告故事。

长期创新的必然性

长期创新寻求创造新市场、开发突破技术并重新定义行业标准。 这些项目往往需要多年的持续投资、对失败的高度容忍度以及重视探索的文化。 例子包括开发量子计算架构、研究下一代电池化学或为航空航天创造全新的材料。 这些努力具有很高的风险,但也在收入和战略定位方面都提供了巨大的回报。

忽略长期创新同样危险。 仅仅关注短期收益的公司可能会发现自己的速度被那些投注新兴技术的对手所超越。 想想Netflix如何扰乱Blockbuster,或Tesla如何挑战传统汽车制造商。 在这两种情况下,现任者都深深地扎根于渐进式改进,而破坏者则投资于长远愿景。 为了避免这一命运,研发领导人必须把资源分配给“月亮”项目,即使其回报不确定且遥远。

平衡两个目标的战略

平衡短期和长期研发并不是一次性决定,而是持续的战略进程。 下面是主导组织用来维持平衡的证明方法。

资源分配和双轨预算编制

最有效的策略之一是将渐进创新的融资与激进创新的融资分开。 亚马逊等公司采用“双平扎团队”方法,允许小团体在不竞争核心商业团队资源的情况下开展雄心勃勃的项目。 一种常见的做法是将研发预算的固定比例(通常10–20–20–20)用于探索性高风险举措。 谷歌著名的“20%时间”政策(现在不太正式)就是这一理念的例证。 明确地说,长期创新的优势资源可以防止短期压力挤出有远见的工作。

适应性治理的阶段-阶段进程

阶段性目标模型提供了基于技术可行性、市场潜力和公司战略的对项目评价的结构性审查点。 对于短期项目,这些目标可以经常进行,并且是衡量驱动的。 对于长期项目,标准必须不同:它们应该评估学习、可选性和向长期里程碑迈进,而不是直接ROI。 Procter & Gamble等公司已经完善了它们的阶段性目标过程,纳入了“发现之门 ” , 专门用于突破性创新。 这种适应性方法确保有希望的长期项目在早期削减执行者的同时继续获得支持。

培育创新文化

组织文化是成功的研发平衡的基石。 领导人必须鼓励渐进优化和远见思维,而不要偏爱两者。 这可以通过庆祝小改进和大胆实验的认可方案来实现。 3M的15%文化(现在更加灵活)和内部孵化器或创新实验室的创建是长期思维制度化的切实途径。 此外,心理安全 — — 将失败视为学习机会而不是职业挫折 — — 鼓励科学家和工程师提出非常规思想。

组合管理和战略套头

分散式研发组合分散了不同时间范围的风险和风险简介。 投资组合方法通常从融资中借款,将项目分为三类:核心(短期增强)、邻近(现有客户的中程新产品)和转型(长期突破 ) 。 麦肯锡公司主张均衡分配:大约70%的核心、20%的邻近、10%的转型。 这一模式由咨询公司推广,有助于各组织避免过度投资增量主义或过度投入投机性企业。 定期投资组合审查确保组合与公司战略保持一致。

两种地平线的计量和KPI

短期研发的衡量是直接的:时间到市场、成本降低、新产品推出和专利申报收入。 但是,长期创新需要不同的衡量标准。 这些指标包括实验数量、学习速度、技术准备程度以及战略选择的创造。 一些公司使用“投资资本回报”衡量标准,计算资金的时间价值,而另一些公司则使用平衡的计分卡,衡量质量因素。 避免将长期项目强制纳入短期计量框架,因为这样会导致有价值的举措过早终止。

敏捷方法和双重操作系统

许多研发组织采用了敏捷的方法来加快短期和长期工作。对于渐进项目,敏捷的短跑提供了快速的反馈和迭代改进。对于长期创新,“快速启动”方法——建立最低可行产品和快速测试假设——可以降低失败成本和加快学习。一些公司,如GE, 已经尝试了“快速工作”这一精锐的启动激励系统,将敏捷原则适用于长周期创新项目,而不会牺牲更严格的要求。关键是将正确的方法应用于正确的项目类型。

案例研究:向行业领导人学习

研究公司如何在短期和长期研发之间取得平衡,提供了实际的见解。

亚马逊:有纪律执行的发明文化

亚马逊的研发战略以愿意尝试长期赌注如AWS、Alexa和Kindle而同时无情地优化其电子商务核心而闻名。 该公司使用“双皮扎团队”结构来进行新企业,并用单独的预算编制程序来“倒向”客户需求。 亚马逊的领导授权长期思维超过短期盈利能力;杰夫·贝佐斯的年度股东信始终强调这一理念。 结果是平衡的投资组合,既提供即时业务精华,又提供开创性服务。

微软:通过战略研发进行再平衡

在CEO萨特雅·纳德拉(Satya Nadella)的领导下,微软从纯粹短期的Windows中心化转向更广泛的云第一,移动第一战略。 公司增加了对长期项目的投资,如Azure AI、量子计算和混合现实,同时保持其核心办公室和服务器业务。 微软的“成长思维”文化鼓励了实验和从失败中学习(如Windows Phone ) 。 这种再平衡推动微软成为世界上最有价值的公司之一,这证明即使大公司拥有者也能调整其研发重点。

结论

平衡短期目标和长期创新并不是一个静态的公式,而是需要不断调整的动态能力。各组织必须抵制以未来破坏为代价的直接收益的诱惑,同时避免那些耗尽资源而又不具有近期可行性的有远见的项目的陷阱。上述战略――资源分配、阶段性进程、创新文化、组合管理、适当的衡量标准以及灵活方法――为缓解这种紧张状况提供了全面的工具包。归根结底,掌握这种平衡的公司不仅将生存在今天的竞争环境中,而且还将塑造明天的格局。关于研发组合管理的进一步解读,见 明西公司关于创新组合管理的见解[和[哈佛商业评论关于模拟组织的文章,关于平衡探索与开发的其他观点可以在MITSloan管理审查和 BCG的五个步骤中找到平衡创新组合。