従業員のエンゲージメントと保持に関するアジャイルプロジェクト管理の影響

継続学習とスキル開発

アジャイルの反復性自然は、スキル成長のための組み込みの機会を提供します。各スプリントは、チームが完成した作業を実証し、利害関係者からのフィードバックを受信するレビューで終わります。この即時フィードバックループは、年間にわたるパフォーマンスレビューよりも影響力があります。さらに、クロス機能的なチームは、開発者、テスター、デザイナー、およびビジネスアナリストが、各人が新しいスキルや視点にフィードバックを出すことを意味しています。多くの組織は、アジャイルの従業員が、このモデルを学習する際のフィードバックを直接取り入れています。このレポートは、このモデルが、このモデルを学習するという期待を継続して、より長く理解を深めています。

社員の保有への影響

高売上高は高価です。 採用、トレーニング、生産性の低下、文化的混乱を考慮に入れるときに、単一の従業員を1回補充することは、年間給与の50〜200%を費やすことができます。 方法論は、自主的な出発の根本的な原因の多くを対処しているため、アジャイル組織は、低回転傾向が見える傾向があります。 意味の欠如、低ワークライフバランス、限られたキャリアの進行、およびリーダーシップからの切断。

職場の満足と意味

アジャイルチームは、あらゆるスプリントの作業の直接的な結果を確認します。この頻繁な配達は、仕事の満足度の主要なドライバーである、努力と結果の間の明確なラインを作成します。従業員が構築した機能、バグの修正、またはプロセスの改善と「私はそれを行いました」と強調したとき、彼らは、長い滝プロジェクトで稀有な達成感を体験します。さらに、アジャイルの「契約交渉上の顧客連携」の原則は、チームはエンドユーザーや製品所有者と直接やり取りし、なぜかを見直し、従業員が作業を増加させるかを判断するのかを把握することを可能にします。

持続可能なパッシングによる燃焼の低減

アジャイルの最も引用された利点の1つは、持続可能な仕事のペースに重点を置いています。 アジャイル・マニフェストは、「プロセスとツール上の個人的および相互作用」と「計画の後に変化する責任」という明示的に値します。 実際には、チームは、彼らが不可能な期限を取るのではなく、実際にスプリントで完了できるものだけにコミットする予定が示されています。 スプリントのレトロスペクティブは、彼らの作業負荷を調べ、実際に作業を再開するためにチームを強制し、従来の作業速度を下げるのを助ける[F] [F] と報告されたプロジェクトを分析] [F] 比較して、 [F] [F] [F] [F] 従来の作業を報告] リストに比較して、 [F] [F] [F] [F] リストル [F] リストル (A] リストル (Agile または [F] または [F] または [F] または [F [F] または [F [F [F] または [F] が返し、 [F] または [F] または [F] または [F] または

キャリア成長と長期コミット

アジャイルは、階層的なプロモーションを超えて行く自然なキャリア成長の経路を作成します。 チームメンバーのマスタースクラムやカンバンの役割として、製品所有者、スクラムマスター、開発者、テスター、彼らは自分のスキルを拡大します。 多くの組織は、アジャイル成熟モデル(例えば、SAFe、LSS)を使用して、正式な認定と訓練を提供します。 さらに、クロスファンクションチーム内のロールの回転(例えば、開発者はスクラムマスターとして行動しています)は、それらのスキルを従事している従業員に保つために、30%以上の作業者を計画している人員が、またはチームを継続して、その経験を継続して維持することを防ぎます。

実施の課題と考察

利点にもかかわらず、アジャイル採用は課題を抱くものではありません。変化に対する抵抗は最大の障壁です。トップダウン管理に慣れた従業員は、自己組織の包摂性に苦しむかもしれません。マネージャーは、コントロールを失うことを恐れるかもしれません。さらに、組織は真の文化的変革なしに語彙を採用するだけでなく、組織は組織が組織の組織を組織的に採用することで、組織が円滑化と失業につながる可能性があります。例えば、チームを組織化し、チームを傷つけるよりも、管理者にステータスレポートになる毎日のスタンドアップは、協調精神的な協調を打ち立てるのではなく、マネージャーに報告する。

適切な訓練は不可欠です。組織は、チームが実践を正当に採用するのに役立つ認定アジャイルコーチに投資する必要があります。 リーダーシップは、命令ではなく、支持的であり、障害が学習機会として扱われる環境を作成することによって、アジャイル原則をモデル化する必要があります。 もう1つの落とし穴は、フレームワークを適応させることなく、大企業間でアジャイルをスケーリングすることです。 SAFe(Scaled Agile Framework)のようなフレームワークは助けることができるが、彼らはバーのオーバーヘッドを回避するために慎重に実装が必要です。

最後に、アジャイルは、エンゲージメントと保持のための銀の弾丸として見るべきではありません。 貧しい補償、有毒な文化、または戦略的なビジョンの欠如などの根本的な問題が存在する場合、アジャイルは単独でそれらを修正することはできません。 従業員の幸福を優先する広範な人的リソースとリーダーシップ戦略の一環として最善を尽くします。

コンテンツ

アジャイルプロジェクト管理は、これまで以上に一連の儀式があります。それは、人々の仕事を中心に置く哲学です。チームを力強くすることで、コラボレーションを促進し、継続的な学習を可能にし、持続可能な仕事習慣を促進することで、アジャイルは従業員が従事していると感じ、評価され、そして滞在する意欲のある環境を作り出します。 本物のアジャイル変革に投資する組織は、適切なコーチング、リーダーシップのバイイン、そして変化を受け入れる意欲を持ち、従業員が仕事の生産性と労働力を高めるだけでなく、常に変化を継続するという重要な役割を担っています。 高度な作業を担っている組織は、常に、常に高い水準の達成を継続するという強い意志です。