Hiểu rõ sự vi phạm hoàn toàn của việc cung cấp hàng

Sự gián đoạn dây chuyền không phải là mới, nhưng tần suất và mức độ nghiêm trọng của chúng đã tăng đáng kể trong những năm gần đây. từ sự tắc nghẽn cảng và sự khan hiếm bán dẫn đến xung đột địa chính trị địa lý và sự kiện thời tiết khắc nghiệt, các công ty phải đối mặt với một môi trường ngày càng dễ thay đổi. những sự thiếu hụt vật chất có thể làm ngưng sản xuất, trì hoãn và trì hoãn sự phân bổ của khách hàng.

Những chiến lược cốt lõi để duy trì sản xuất trong thời kỳ suy thoái

1.

Dựa vào một nguồn riêng lẻ, đặc biệt tập trung vào một vùng riêng lẻ - là tư thế có rủi ro cao. Sự đa dạng có nghĩa là không chỉ có nhiều nhà cung cấp mà còn lan rộng chúng trong những vùng địa lý và vùng kinh tế khác nhau. Chẳng hạn, kết hợp các nhà cung cấp nước ngoài với các nhà cung cấp nước hay gần bờ biển có thể giảm ảnh hưởng của việc đóng cửa biên giới hoặc vận chuyển. [T: 0] Giao dịch [FL: 0] để duy trì các thành phần quan trọng và duy trì các nhà cung cấp khác nhau (AAAAAAAAS) là những chiến thuật thực tế. Nó cũng quan trọng tương tự để hỗ trợ khả năng của họ, bao gồm cả những hạn chế công việc và hạn chế lao động thô. Trong khi đó có thể làm tăng sự phức tạp hơn nhiều khả năng quản lý.

Quản lý chứng khoán bảo mật chiến lược 2.

Bảo đảm không phải là một bộ đệm kiểu một- cùng-dải. Các công ty nên phân chia kho hàng của họ theo độ quan trọng, độ đa dạng thời gian dẫn đầu, và độ đáng tin cậy nhà cung cấp. Đối với các mục có rủi ro cao, giữ thêm các kho có thể ngăn chặn thời gian bị mất. Tuy nhiên, việc kiểm tra kho chứa dư sẽ kết nối với mức độ đầu tư và mức độ rủi ro. Một phương pháp có dữ liệu (dùng các mẫu yêu cầu lịch sử, trình cung cấp hiệu suất, và các lệnh hiện thời (cho phép các công ty có khả năng tính toán mức độ an toàn tăng tốc độ. [L: TRT: xem xét lại kho lưu trữ và sắp xếp lại các điểm: [F] bảo mật độ: [FL] đảm các nguyên tắc: vẫn còn có thể điều kiện hỗ trợ chứng khoán, cũng sử dụng các thiết lập lại với các thiết bị hỗ trợ chứng khoán thay đổi.

3. Tăng khả năng sinh sản trong các tiến trình sản xuất

Đường sản xuất bị hạn chế bởi các thách thức vật liệu thay thế. Bằng cách thiết kế các quá trình có thể thích ứng với các nguyên liệu thô thay thế hay hội nghị theo mô- đun, các công ty sẽ có khả năng xoay chuyển nhanh chóng. Các công nhân qua đường dây sản xuất khác nhau thì dễ dàng làm nhiều vai trò khác nhau và thực hiện nhiều vai trò khác nhau giúp cho việc tái tạo nhanh chóng khi các trạm làm việc không hoạt động. Các nguyên tắc sản xuất có thể dễ dàng thay đổi các kỹ thuật (ĐD), như thay đổi nhanh chóng các kỹ thuật (ĐD), giảm thời gian khi chuyển đổi giữa các biến đổi sản phẩm hay vật liệu. [FL: 0] Việc thay đổi các thành phần không hoạt động trong việc linh hoạt [FL:] trong tự động tự động [FL1], ví dụ robot có thể được tăng cường độ hoạt động lại nhanh chóng.

4. Công nghệ nổi bật cho việc chấm dứt sự linh hoạt của người dân

Tầm nhìn thực sự vào hoạt động cung cấp hàng không còn tùy chọn. Công cụ như ioT, nền tảng cung cấp hàng loạt đám mây, và các phân tích viên điều khiển những cảnh báo sớm về sự gián đoạn. Ví dụ, một bảng điều khiển mà người cung cấp hàng hóa vận chuyển, mức kiểm kê, và trạng thái sản xuất có thể cảnh báo một sự chậm trễ tiềm năng trước khi nó tạo ra trang dừng lại. Công nghệ Blockchain cung cấp một bản ghi thay đổi dữ liệu giao dịch, cải thiện khả năng truy cập trong các vấn đề chất lượng. [L: 0] Sửa đổi mức độ [Flylyly] [F: khả năng dự báo thời gian trước khi nó bị dừng lại] và cũng cải tiến việc ưu tiên. Hơn nữa, các nhà cung cấp trợ giúp tăng khả năng hỗ trợ hỗ trợ hỗ trợ hỗ trợ hỗ trợ hỗ trợ dịch vụ trợ dịch vụ nội bộ và hỗ trợ dịch vụ trợ dịch vụ trợ việc hỗ trợ dịch vụ trợ dịch vụ trợ dịch vụ.

5. thắt chặt mối quan hệ và sự cộng tác

Thay vì đối xử với những người cung cấp như người bán hàng, các công ty hàng đầu xây dựng những mối quan hệ hợp tác bao gồm quản lý rủi ro, thông tin minh minh minh, và chia sẻ các phương pháp dự báo chính thức [FL: 1) và các nhóm khủng hoảng tận tâm đáp ứng với các nhóm cung cấp thông tin tương ứng nhanh chóng khi có vấn đề nảy sinh.

6. Hành vi gây nguy hiểm và dự tính theo kiểu trường hợp

Một chiến lược sản xuất bền vững được xây dựng dựa trên sự hiểu biết về khả năng gây ra vulllera. Điều khiển một đánh giá chính thức về sự phá vỡ của các nút cung cấp, xác định các điểm thất bại, và đánh giá các khả năng và ảnh hưởng của nhiều tình huống ngắt quãng khác nhau là cần thiết. Kế hoạch trường hợp — dự đoán sự kiện gây ra như tắt cổng, nhà cung cấp phá sản, hoặc giá nguyên liệu thô - cho phép các công ty thử nghiệm kế hoạch dự phòng trước của họ. [FL: 0] Tập luyện các mục tiêu [FL: 0], trình quản lý bổ sung [FT: 1] liên quan đến các nhóm đối diện, hoạt động hậu cần thiết, hỗ trợ tài chính, và khoảng cách tài chính để tạo ra khoảng cách và cơ bắp thật sự hiểu biết về các chi tiết trong các mục này.

7 Sự phát minh và sự tẩy sạch tiếp cận

Hệ thống xem xét chu kỳ có lẽ không đủ để đáp ứng trong thời gian xáo động. Hãy xem xét việc chuyển đến hệ thống kiểm duyệt liên tục (như là Min- Min-L-M-M-I) để tạo lại các thành phần quan trọng, nơi mà người cung cấp kiểm tra và tự động tăng cường. Một số nhà sản xuất chọn “một phương pháp an toàn hơn: một mức độ an toàn thường xuyên cho các nhu cầu cổ phiếu và thêm vào đó là“ hệ thống lọc bị hạn chế khi chỉ phát hiện một sự mất cân bằng trong khi đang có thể ngăn chặn sự sẵn sàng.

Xây dựng một hệ thống sản xuất bền vững cho thời gian dài

Ngoài chiến thuật cá nhân, các công ty cần một nền văn hóa ưu tiên tính bền bỉ. Điều này bao gồm việc phá vỡ các hệ thống cải tiến giữa việc mua, kế hoạch sản xuất và hậu cần. Các nhóm khủng hoảng xuyên não nên họp thường xuyên để xem xét các chỉ số rủi ro và các kế hoạch hành động cập nhật. [FLT: 0] Phương pháp cải tiến liên tục như Kaizen [FLT: 1] có thể được áp dụng cho các tiến trình cung cấp cung cấp, với tập trung vào việc giảm khả năng tăng khả năng và tăng đáng tin cậy. Hơn nữa, các công ty nên đầu tư vào tính linh hoạt không chỉ qua việc điều hành mà còn xây dựng một nền văn hóa nơi mà còn cho nhân viên cảm thấy tăng mạnh và các rủi ro đầu tiên.

Một chiến lược lâu dài khác là [FLT: 0] để [FLT: 0] một “chỉ có ý tưởng về việc phân chia các nguyên tắc ), trong khi việc kiểm kê lại để giảm bớt chất thải, thì các nhà sản xuất có thể bị phơi bày.

Name

Không có công ty nào phải định hướng riêng các tổ hợp cung cấp. Kết hợp kỹ thuật [FLT: 0], [FLT: 0] nghiên cứu về sức bật cung cấp , và Tập đoàn kỹ thuật [FLT:] cho phép các khuôn khổ và thực hành tốt nhất. Tham gia vào các công nghiệp tròn [FLT: 1] có thể cung cấp lời cảnh báo sớm về rủi ro và giải pháp mới. Lấy thí dụ, nhiều công ty đã chia sẻ các bài học từ đại dịch CODVI19 và sau đó - có thể giúp đỡ các dự án sản xuất của bạn.

Kết luận

Các công ty thành công trong việc quản lý các thách thức này là những tổ chức đầu tư vào [FLT: 0] sự biến đổi, linh động, khả năng quan sát và hợp tác [FLT: 1]. Không có chiến lược nào là đủ; tổ chức kiên cường nhất kết hợp nhiều phương pháp tiếp cận và liên tục tinh luyện chúng dựa trên các dữ liệu mới và các rủi ro thay đổi. Bằng cách áp dụng chiến lược được nêu ra bên trên mạng lưới nhà cung cấp, giữ các chiều hướng chiến lược, công nghệ và khuyến khích văn hóa của nhà sản xuất không chỉ có thể tồn tại mà còn có tính cạnh tranh và bền vững hơn nữa.

Để đọc thêm về sự giảm thiểu rủi ro trong sản xuất, Nhà kinh tế học Thế giới đã chứng minh rằng khi sự ngắt quãng tiếp theo xảy ra, các đường dây sản xuất của bạn tiếp tục chạy.